Hospitalar Hub debate desafios da fisioterapia na saúde baseada em valor
Atualmente, o Brasil conta com mais de 240 mil fisioterapeutas registrados, número que, embora expressivo, ainda é considerado insuficiente para atender à demanda da área. Outro problema é a distribuição desses profissionais, que ainda é desigual: enquanto a região Sudeste concentra aproximadamente 55,93% dos fisioterapeutas, a região Norte possui apenas 3,65% desses profissionais.
Diante desse cenário, a Hospitalar Hub promoveu o evento online e gratuito com o tema “Saúde baseada em valor e desafios na Fisioterapia!“, reunindo especialistas para debater o papel da fisioterapia nesse modelo de atenção. Participaram Bráulio Henrique Brasil Mendes, Presidente da Federação Nacional das Empresas de Fisioterapia (FENAFISIO), Cesar Abicalaffe, Presidente do Instituto Brasileiro de Valor em Saúde (IBRAVS) e Felipe de Carvalho, Fisioterapeuta e Diretor da FENAFISIO.
O papel da fisioterapia na saúde baseada em valor
Durante o evento, os especialistas destacaram que a fisioterapia tem um papel fundamental na promoção da qualidade de vida e na eficiência dos tratamentos dentro de um modelo de saúde baseado em valor. Segundo Bráulio Mendes, é essencial que os profissionais da área demonstrem, por meio de dados e evidências, como a fisioterapia contribui para reduzir custos e melhorar os desfechos clínicos.
“A fisioterapia é uma ferramenta indispensável para evitar complicações e promover a recuperação eficiente dos pacientes, mas ainda precisamos mostrar isso de maneira mais estruturada para os tomadores de decisão”, afirmou Mendes.
Métricas e desafios na mensuração do valor
Cesar Abicalaffe reforçou que um dos maiores desafios para consolidar a fisioterapia dentro do modelo de valor é a definição de métricas padronizadas para medir sua efetividade. Segundo ele, é necessário desenvolver indicadores claros que comprovem os benefícios do tratamento fisioterapêutico, tanto para os pacientes quanto para o sistema de saúde.
“O mercado ainda trabalha muito com o pagamento por procedimento, e não pelo valor gerado ao paciente. Precisamos mudar essa lógica para garantir melhores resultados e mais sustentabilidade ao setor”, destacou Abicalaffe.
Avanços e perspectivas para o setor
Felipe de Carvalho enfatizou que, apesar dos desafios, há avanços na forma como a fisioterapia vem sendo reconhecida e incorporada às estratégias de saúde. Ele citou o crescimento da telereabilitação e a adoção de novas tecnologias como aliados para ampliar o acesso aos tratamentos e melhorar a experiência dos pacientes.
“A pandemia acelerou a aceitação da telereabilitação, e isso abriu novas possibilidades para o setor. Agora, nosso desafio é garantir que essa modalidade continue sendo valorizada e regulamentada da melhor forma”, pontuou Carvalho.
Assista ao episódio completo
Quer se aprofundar no tema? O evento continua disponível na plataforma Hospitalar HUB. Acesse e confira as discussões na íntegra!
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Einstein adota tratamento inédito que prevê melhora de 70% nos tremores de Parkison
O Hospital Israelita Albert Einstein se torna pioneiro no Brasil ao implementar uma nova técnica de ultrassom para o tratamento de distúrbios de movimento em pacientes diagnosticados com Tremor Essencial e casos selecionados de Mal de Parkinson. A tecnologia, conhecida como High-Intensity Focused Ultrasound (HIFU), é um procedimento não invasivo que utiliza ondas de ultrassom de alta intensidade para atingir com precisão o ponto específico do cérebro responsável pelos tremores.
Procedimento preciso e não invasivo
Com o suporte da ressonância magnética, o HIFU realiza uma lesão térmica milimétrica no local exato que causa os tremores. A técnica prevê uma melhora de aproximadamente 70% nos sintomas, proporcionando maior autonomia, bem-estar e qualidade de vida aos pacientes. O procedimento dura cerca de duas horas e é realizado sem necessidade de anestesia geral, permitindo que o paciente permaneça acordado durante todo o processo.
De acordo com estudos da Strattner, representante da Insightec no Brasil e fabricante do equipamento, os efeitos da terapia são imediatos, com melhora visível já na primeira sessão. A técnica é aplicada de forma unilateral, ou seja, em um dos lados do corpo. Para pacientes com tremores bilaterais, uma segunda sessão pode ser realizada no lado oposto após um intervalo de nove meses.
Critérios para indicação do tratamento
Para ser elegível ao HIFU, o paciente deve passar por uma avaliação detalhada da equipe de neurologistas especialistas em distúrbios do movimento. Além disso, é necessária a realização de uma tomografia para verificar a compatibilidade da estrutura óssea do crânio com o procedimento.
A terapia é indicada para pacientes acima de 18 anos, sem limite de idade, e foi aprovada pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) em 2021.
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Começa a operar a Rede Américas, segunda maior rede hospitalar do Brasil
Começa a operar no Brasil a Rede Américas, nova rede hospitalar formada pela associação entre Amil e Dasa. A empresa, que nasce com 25 hospitais, 30 centros oncológicos e 23 centros médicos distribuídos em São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Paraná e Distrito Federal, se torna a segunda maior rede hospitalar do país. A Rede Américas conta com 4,5 mil leitos e mais de 30 mil colaboradores. A receita líquida combinada, baseada nas operações de 2024, é estimada em R$ 10,6 bilhões.
Hospitais de referência integram a nova rede
O portfólio da nova empresa inclui hospitais reconhecidos, como o Samaritano Higienópolis (SP), com mais de 130 anos de história, o Nove de Julho (SP), referência em saúde há 70 anos, e o Samaritano Botafogo (RJ), um dos principais centros de tratamento do país. Também fazem parte da rede o Hospital Pró-Cardíaco, pioneiro no transplante de coração artificial, o Hospital Brasília e o Complexo Hospitalar Niterói, ambos especializados em medicina de alta complexidade.
Certificações e estrutura operacional
A Rede Américas inicia suas atividades com 90% de seus hospitais acreditados por instituições nacionais e internacionais, como a Joint Commission International (JCI), Magnet, ONA, QMENTUM e World Stroke Organization (WSO). Essas certificações atestam padroes de qualidade, segurança do paciente e eficiência nos processos assistenciais.
“Nosso objetivo é consolidar uma rede hospitalar de qualidade, acessível a diversas operadoras, com foco na boa medicina e na sustentabilidade do setor”, afirma Lício Cintra, CEO da Dasa e da Rede Américas. Segundo ele, a empresa busca aliar tecnologia e boas práticas assistenciais para aprimorar a experiência do paciente e otimizar a gestão hospitalar.
O comitê executivo da companhia é composto por Lício Cintra (CEO), Rogério Reis (Vice-Presidente Médico e Clínico), Gustavo Fernandes (Vice-Presidente de Oncologia), Viviane Valente (Vice-Presidente de Finanças), Luiz Gonzaga Foureaux (Vice-Presidente de Estratégia e Marketing), Ricardo Melo (Vice-Presidente Jurídico e de Assuntos Corporativos), Majo Campos (Vice-Presidente de Gente Gestão e Cultura) e Carlos Prebelli (Vice-Presidente Comercial).
Hospitais da Rede Américas
São Paulo
- Hospital Nove de Julho
- Unidade Nove de Julho Alphaville
- Hospital Santa Paula
- Hospital Leforte Liberdade
- Hospital Leforte Morumbi
- Hospital Christóvão da Gama – Diadema
- Hospital e Maternidade Christóvão da Gama – Santo André
- Hospital Samaritano Higienópolis
- Hospital Samaritano Paulista
- Hospital Alvorada Moema
- Hospital e Maternidade Madre Theodora – Campinas
Rio de Janeiro
- Hospital São Lucas Copacabana
- Complexo Hospitalar Niterói
- Hospital Nossa Senhora do Carmo
- Hospital Pró-Cardíaco
- Hospital Samaritano Botafogo
- Hospital Samaritano Barra
- Hospital e Maternidade Santa Lúcia
- Hospital Vitória Barra
Brasília
- Maternidade Brasília
- Hospital Brasília Águas Claras
- Hospital Brasília
- Hospital Alvorada Brasília
Paraná
- Hospital Paraná
Pernambuco
- Hospital Santa Joana Recife
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Hospital de Base de São José do Rio Preto lidera atendimentos via Tabela SUS Paulista
O Hospital de Base de São José do Rio Preto foi a instituição de saúde que mais prestou serviços ao Sistema Único de Saúde (SUS) em São Paulo em 2024, de acordo com dados do DataSUS, da Secretaria da Saúde do Estado. No período, o hospital recebeu R$ 234,9 milhões por meio da Tabela SUS Paulista, programa estadual que complementa os valores pagos pelo SUS, cobrindo mais de 3 milhões de procedimentos ambulatoriais e hospitalares.
Expansão de atendimentos e impacto na população
O diretor executivo da Fundação Faculdade Regional de Medicina (Funfarme), Jorge Fares, destaca que o hospital destina mais de 80% de seus atendimentos a pacientes do SUS, incluindo moradores de outros estados. “A ampliação dos valores da Tabela SUS Paulista permitiu um crescimento de 10% nos serviços oferecidos em relação a 2023, além da realização de mutirões de cirurgias que ajudaram a reduzir filas de espera”, afirma.
O Hospital de Base faz parte do complexo hospitalar da Funfarme, que também administra unidades como o Hospital da Criança e Maternidade (HCM), o Instituto do Câncer (ICA) e o Hemocentro de Rio Preto. Vinculado à Faculdade de Medicina de Rio Preto (Famerp), o hospital é um dos principais centros de ensino e pesquisa médica no estado.
Estrutura e capacidade de atendimento
Com mais de 8.800 colaboradores, incluindo 1.082 médicos e 641 residentes de 48 especialidades, a instituição atende uma população de aproximadamente 1,7 milhão de pessoas em São José do Rio Preto e outros 101 municípios. Sua estrutura conta com 1.318 leitos – sendo 268 de UTI – e o maior centro cirúrgico do interior paulista, equipado com 46 salas para procedimentos de alta complexidade.
A unidade também abriga uma das maiores áreas de Urgência e Emergência do estado, inaugurada em novembro de 2024, com capacidade para até 10.700 atendimentos mensais. No ano passado, o setor registrou 5.628 atendimentos de trauma e 1.127 casos de AVC.
Certificações
O hospital possui certificação ONA nível 3, concedida pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), que atesta qualidade e segurança no atendimento. Além disso, a instituição já foi reconhecida entre as 100 melhores ONGs do Brasil e figurou no ranking das 1.000 maiores empresas do país, segundo o Valor Econômico.
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UTI Coronariana do Hospital Márcio Cunha recebe selo Top Performer
A Unidade de Terapia Intensiva (UTI) Coronariana do Hospital Márcio Cunha (HMC) foi certificada com o selo Top Performer, concedido pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB) e pela Epimed Solutions. Pelo segundo ano consecutivo, a unidade é a única de Minas Gerais a receber esse reconhecimento. Além disso, a UTI Geral do hospital também conquistou a mesma certificação, reforçando a qualidade do atendimento a pacientes críticos na instituição.
Critérios para a certificação
A certificação Top Performer destaca as UTIs com melhor desempenho no país, considerando segurança do paciente, gestão eficiente e qualidade assistencial. Em 2025, 304 hospitais brasileiros foram contemplados com os selos Top Performer e Eficiente. O processo de avaliação envolveu 800 hospitais monitorados ao longo de 2024, incluindo unidades públicas e privadas, totalizando mais de 20 mil leitos de UTI analisados.
Para obter a certificação, é necessário apresentar alto desempenho clínico e eficiência na gestão de recursos, fatores que influenciam diretamente na taxa de recuperação dos pacientes.
Estrutura e desempenho da UTI
O Hospital Márcio Cunha conta com uma equipe multiprofissional, incluindo médicos, enfermeiros e outros especialistas, além de investir em tecnologia e protocolos rigorosos de segurança. Esse conjunto de fatores tem permitido à instituição manter padrões elevados de atendimento na medicina intensiva.
Eduardo Blanski, Diretor de Negócios do Hospital Márcio Cunha, destaca que a certificação reflete o esforço contínuo da equipe. “Esse selo confirma nosso compromisso com a qualidade e a segurança dos pacientes. Seguiremos investindo em tecnologia, capacitação profissional e aprimoramento dos processos para garantir um atendimento cada vez mais eficiente e humanizado”, afirma Blanski.
Relevância para a saúde em Minas Gerais
O reconhecimento das UTIs do Hospital Márcio Cunha contribui para consolidar a instituição como referência no atendimento a pacientes críticos. Com um modelo de gestão focado na eficiência e na segurança, o hospital reforça a importância de padrões elevados na medicina intensiva no estado e no país.
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MSD Brasil anuncia nova diretora executiva de Finanças
A MSD Brasil anunciou Elaine São Miguel como sua nova diretora executiva de Finanças. Com mais de duas décadas na empresa, Elaine se torna a primeira mulher a ocupar essa posição na subsidiária brasileira.
Elaine ingressou na MSD em 1999 e acumulou experiência nas áreas de Tesouraria, Crédito e Cobrança, Finanças América Latina, além de ter ocupado cargos de liderança no Brasil, como diretora de Planejamento e Análise e diretora de Controladoria. Nos últimos quatro anos, esteve à frente da equipe financeira da Colômbia e do Equador.
Graduada em Ciência da Computação e pós-graduada em Gestão Financeira pela Universidade São Judas, a executiva substituirá Robert Evans, que assumirá um novo cargo na divisão de Saúde Animal da companhia.
“A gestão estratégica e inovadora seguirá como prioridade, alinhada ao compromisso da empresa com a eficiência e a sustentabilidade”, afirma Elaine.
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Citi Healthcare Day debate oportunidades do setor de saúde no mercado de capitais
O envelhecimento da população brasileira e a mudança no perfil de consumo das famílias tornam o setor de saúde cada vez mais estratégico. Apesar dos desafios, esse cenário abre espaço para novas oportunidades, inclusive no mercado de capitais, ainda subexplorado pelas empresas do segmento.
Com o objetivo de debater tendências e perspectivas do setor, o Citi Brasil realizou a primeira edição do Citi Healthcare Day, reunindo representantes de mais de 50 empresas, incluindo provedores de serviços de saúde, indústria farmacêutica, distribuidores e operadoras de planos de saúde.
Desafios e potencial de crescimento
Durante o evento, o presidente do Citi Brasil, Marcelo Marangon, destacou o crescimento do consumo de serviços e produtos de saúde nos últimos anos. Segundo ele, “é um setor estratégico, com desafios, mas também com grandes oportunidades”.
Marangon apresentou uma pesquisa do Citi realizada em 2024 com mais de 750 líderes empresariais ao redor do mundo. O estudo revelou que a gestão de custos é a principal preocupação para 59% dos entrevistados do setor de saúde, uma queda em relação aos 72% do ano anterior. Por outro lado, 38% dos executivos afirmaram buscar estratégias para expandir seus negócios de forma escalável e simplificada.
Mercado de capitais e financiamento
Uma das alternativas para viabilizar essa expansão é o mercado de capitais, que ainda tem baixa representação do setor de saúde na bolsa brasileira, com apenas 14 empresas listadas. Segundo Rafael Pagano, head de healthcare no Investment Banking do Citi Brasil, o setor tem potencial de valorização, apesar dos desafios conjunturais e regulatórios recentes.
O acesso ao mercado de capitais, por meio de emissão de dívida, abertura de capital ou fusões e aquisições, foi apontado como uma possibilidade para acelerar o crescimento das empresas do setor. “O mercado de capitais é uma alternativa relevante para financiamento de longo prazo, crescimento e melhoria da governança corporativa”, afirmou Marcelo Millen, head de Equity Capital Markets do Citi para a América Latina.
Mudanças econômicas e perspectivas para o setor
O economista-chefe do Citi Brasil, Leonardo Porto, ressaltou que a atividade econômica no setor de serviços, incluindo a saúde, tem apresentado resultados positivos no PIB nos últimos quatro anos. Segundo ele, o consumo tem migrado cada vez mais para serviços em vez de bens, padrão observado também nos EUA e na Europa. “O Brasil está envelhecendo mais rápido que a União Europeia, o que exigirá mais investimentos em cuidados médicos, tanto no setor privado quanto no SUS”, analisou Porto.
Tendências e inovação
O evento também abordou os impactos da reforma tributária no setor e as perspectivas da gestão de dados e da inteligência artificial na saúde. Durante uma mesa-redonda, executivos como Vitor Asseituno, presidente e cofundador da Sami, e Rodrigo Pereira, CEO da A3Data, discutiram como a análise de dados e novas tecnologias podem impulsionar a eficiência operacional e melhorar a experiência do paciente.
O Citi Healthcare Day reforçou a relevância do setor de saúde para a economia e as oportunidades que ainda podem ser exploradas, tanto em investimentos quanto em inovações que impactem a qualidade e a acessibilidade dos serviços de saúde no Brasil.
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GSK conecta líderes do Brasil, Marrocos e Tailândia para impulsionar inovação
A biofarmacêutica GSK reforça sua aposta na colaboração multicultural como ferramenta para impulsionar a inovação e o desenvolvimento de talentos. Em fevereiro, a empresa reuniu lideranças do Brasil, Marrocos e Tailândia no Ahead Together Awards, evento que promove a troca de experiências e a identificação de boas práticas para gestão de pessoas e desempenho nos mercados emergentes.
Integração entre mercados estratégicos
Brasil, Marrocos e Tailândia foram escolhidos para esta edição por representarem mercados estratégicos para a GSK. Embora possuam desafios distintos, compartilham a necessidade de soluções inovadoras para o crescimento sustentável. “A troca de experiências entre esses países fortalece a colaboração global, permite a identificação de boas práticas e contribui para o desenvolvimento de estratégias mais eficazes, alinhadas às necessidades regionais”, explica a assessoria de imprensa da empresa.
Destaques do evento
O Ahead Together Awards premiou iniciativas de impacto nas categorias Inovação, Performance e Confiança. A programação incluiu:
- Painéis sobre liderança e gestão de talentos, com executivos debatendo estratégias para acelerar o crescimento nos mercados emergentes;
- Dinâmicas de inovação e benchmarking, para estimular a troca de insights e melhores práticas entre as equipes;
- Experiência imersiva na Escola de Samba Unidos de Padre Miguel, no Rio de Janeiro, promovendo reflexões sobre trabalho em equipe, resiliência e superação de desafios.
Impactos e próximos passos
O evento permitiu uma troca de conhecimento entre os líderes, resultando na construção de estratégias mais alinhadas às realidades locais. Segundo a empresa, não houve formalização de acordos, mas foram identificadas oportunidades concretas de colaboração. Entre elas, o compartilhamento de metodologias bem-sucedidas e projetos voltados para inovação e impacto estratégico, com foco na melhoria da eficiência operacional e no fortalecimento da cultura organizacional.
Rodrigo Toro, Diretor de Operações de Mercados Emergentes da GSK, reforça o papel estratégico do encontro. “O Ahead Together é um ponto para pensarmos em soluções inovadoras e colaborativas. Aprendemos que, ao compartilhar experiências e unir talentos, podemos criar estratégias mais fortes e relevantes para impulsionar o crescimento sustentável nos mercados emergentes”, destaca.
Para Tomo Yashiki, Vice-Presidente de Recursos Humanos para Mercados Emergentes da GSK, o intercâmbio cultural também fortalece a formação de lideranças globais. “A inclusão tem um papel essencial no desenvolvimento dos nossos colaboradores. Este evento mostrou que integrar diferentes contextos e expertises não apenas gera inovação, mas também fortalece o propósito organizacional e prepara líderes para desafios futuros”.
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Santa Casa de São Paulo aprimora técnica para salvar vidas de recém-nascidos com asfixia perinatal
A Santa Casa de Misericórdia de São Paulo tornou-se pioneira ao implementar, em sua rotina de atendimentos, o protocolo de hipotermia terapêutica. A técnica auxilia na sobrevivência e no desenvolvimento neurológico de recém-nascidos com asfixia perinatal, uma condição que compromete a oxigenação durante o trabalho de parto ou após o nascimento.
Como funciona a hipotermia terapêutica
Aplicada na Unidade de Terapia Intensiva (UTI) neonatal do hospital, a técnica consiste no resfriamento controlado da temperatura corporal do paciente para preservar o sistema nervoso central. Para isso, a Santa Casa utiliza o sistema avançado ArcticSun, que se destaca pela monitorização precisa e não invasiva da temperatura. O equipamento também permite a programação automática e segura dos ciclos de hipotermia e normotermia.
Anteriormente, o hospital realizava esse procedimento com bolsas de gelo, método que demorava mais para atingir a temperatura ideal de 33ºC a 34ºC e apresentava oscilações térmicas. Com o ArcticSun, o controle é automático, garantindo estabilidade e maior eficácia no tratamento.
Impacto na sobrevivência dos recém-nascidos
A asfixia perinatal é uma das principais causas de mortalidade neonatal, afetando cerca de 23% dos bebês que evoluem para essa condição. “A hipotermia é uma técnica neuroprotetora que deve ser iniciada em até seis horas após o parto para evitar que o recém-nascido desenvolva encefalopatia hipóxico-isquêmica, uma interrupção global do fornecimento de oxigênio e glicose ao cérebro, levando a lesões irreversíveis”, explica Maurício Magalhães, chefe do Serviço de Neonatologia da Santa Casa.
A adoção da hipotermia terapêutica pode reduzir em até 15% a taxa de mortalidade e de incapacidades neurossensoriais causadas pela asfixia. No Brasil, aproximadamente 20 mil crianças nascem anualmente com falta de oxigenação no cérebro, o que pode resultar em sequelas graves, como comprometimento motor, surdez, cegueira e dificuldades na deglutição.
Parceria para inovação na saúde neonatal
O sistema ArcticSun foi desenvolvido pela BD, uma das maiores empresas de tecnologia médica do mundo, e doado à Santa Casa de São Paulo. “Estamos comprometidos com o desenvolvimento e a oferta de soluções inovadoras que possam proporcionar mais saúde e qualidade de vida para a população. Essa parceria com a Santa Casa nos enche de orgulho e nos motiva a continuar impulsionando o mundo da saúde para salvar vidas”, afirma Juliano Paggiaro, CEO da BD.
A iniciativa reforça o compromisso da Santa Casa de São Paulo com a inovação e a excelência no atendimento neonatal, garantindo que recém-nascidos com asfixia perinatal tenham melhores chances de sobrevivência e qualidade de vida no futuro.
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Liderar em tempos de crise: 5 lições da Pandemia de COVID-19
Liderar uma organização de saúde no epicentro de uma pandemia global exigiu mais do que conhecimento técnico. Exigiu humanidade, coragem e a capacidade de tomar decisões rápidas com informações incompletas. Foi nesse contexto que assumi a liderança do Comitê de Crise do COVID-19 da DASA, a maior empresa de diagnósticos da América Latina.
Recentemente, li um artigo da Harvard Business Review intitulado “5 Pandemic-Era Lessons on Leading Through Drastic Change” (HBR, março de 2025), que sintetiza com precisão os principais aprendizados da pandemia para líderes. Me impressionou perceber como cada uma dessas cinco lições não só fez parte da nossa realidade no momento da crise, como também moldou a forma de liderar até os dias de hoje.
Neste artigo, quero compartilhar essas cinco lições e como elas se manifestaram, na prática, durante o período mais desafiador vivido pela humanidade nos últimos 100 anos.
1. Lide proativamente com a incerteza
“Líderes que prosperaram durante a pandemia foram aqueles que não esperaram pela certeza para agir.” – HBR
No início de 2020, a sensação era de estar navegando em mar aberto sem bússola. O vírus era novo, as informações mudavam diariamente, e o impacto nas operações de saúde era imprevisível.
Entendemos desde o começo que não podíamos esperar ter todas as respostas para agir. Criamos um Comitê de Crise multidisciplinar que se reunia várias vezes ao dia, reunindo especialistas em medicina, logística, tecnologia e comunicação. A cada dia, analisávamos os dados disponíveis, fazíamos projeções e tomávamos decisões com base em cenários – mesmo que provisórios. Apesar de inclompleta, era a melhor informação que dispúnhamos.
Iniciamos um processo robusto de cenarização, nos inspirando em modelos como os utilizados pela ONU e pela McKinsey, para projetar diferentes graus de impacto e definir planos de resposta. Buscamos investir em insumos e equipamentos antes de cada pico de demanda, baseados nas nossas projeções de oferta/demanda. Criamos novas rotas logísticas e redesenhamos o modelo operacional para garantir a segurança dos pacientes e colaboradores.
A lição? A incerteza não é um obstáculo, mas um convite à antecipação estratégica. Aprendemos que, em tempos de crise, não é preciso ter todas as respostas — mas é fundamental ter uma equipe com coragem para fazer boas perguntas e agir com agilidade.
2. Equilibre as necessidades das pessoas e da empresa
“A pandemia mudou para sempre a relação entre empregador e empregado. Hoje, flexibilidade, propósito e empatia são esperados.” – HBR
Durante a pandemia, nossos colaboradores estavam no limite. Médicos, enfermeiros, técnicos etc atuavam na linha de frente com medo e exaustão. As equipes administrativas enfrentavam o desafio do home office, muitas vezes com familiares adoecendo ao redor. Em paralelo, a operação da empresa precisava continuar. O diagnóstico da COVID-19 tornou-se um serviço essencial para todo o país.
Foi necessário equilibrar o cuidado com as pessoas e a sustentabilidade do negócio. Criamos canais internos de escuta ativa, ampliamos o apoio psicológico, flexibilizamos horários e modelos de trabalho. A liderança adotou uma postura de proximidade e empatia, com mensagens semanais, reuniões abertas e uma comunicação transparente sobre os desafios que enfrentávamos.
Mas não bastava empatia: era necessário estrutura. Estabelecemos metas claras, criamos protocolos de segurança rígidos e mantivemos indicadores que mostravam onde podíamos avançar e onde precisávamos recuar.
Assim como o artigo destaca no modelo da Airbnb — que priorizou desempenho ao invés de presença física —, nós também aprendemos que produtividade está diretamente ligada a confiança e propósito, e não ao controle.
O que mais marcou foi perceber que, quando as pessoas se sentem cuidadas, elas entregam mais do que performance: entregam o seu melhor.
3. Teste novas ideias com rapidez
“Empresas de sucesso durante a pandemia foram aquelas que criaram ambientes onde testar e errar rapidamente tornou-se parte da cultura.” – HBR
Na crise, o tempo é escasso e o risco de paralisia é enorme. Percebemos que seria impossível responder aos desafios com a mentalidade tradicional. Precisávamos testar, aprender e ajustar — rápido.
Foi assim que, em poucas semanas, criamos os primeiros drive-thrus. Redesenhamos a experiência do paciente nos postos de coleta, com agendamento digital, triagens automatizadas e novos fluxos físicos para evitar aglomeração. Lançamos novos serviços de telemedicina e criamos o primeiro teste domiciliar de COVID-19.
Um dos momentos mais emblemáticos foi quando conseguimos colocar um novo teste diagnóstico no mercado em tempo recorde — algo que normalmente levaria meses. Como? Criamos uma estrutura de squads ágeis, com autonomia para testar, errar e refinar sem a burocracia habitual.
Essa mentalidade de “aprender fazendo” permanece até hoje. Criamos uma cultura de prototipagem contínua, como o Tryer Center da Starbucks citado na HBR — um laboratório de testes rápidos. O futuro pertence às organizações que têm coragem de errar rápido para acertar melhor.
4. Tome decisões com informações limitadas
“Durante a pandemia, esperar dados completos significava agir tarde demais. Os melhores líderes encontraram formas de decidir com o que sabiam.” – HBR
Essa foi talvez a lição mais dura. Em diversos momentos, tomamos decisões críticas com dados incompletos: fechar ou manter unidades abertas, redirecionar fluxos, investir em novas tecnologias sem saber a real duração da pandemia.
Lembro-me de uma semana crítica em que decidimos realocar recursos humanos e fechar a maioria das unidades de atendimento. Era um movimento arriscado, mas necessário. A falta de certeza foi compensada por valores muito claros: proteger vidas e manter o acesso ao diagnóstico.
O artigo da HBR sugere a criação de modelos de decisão baseados em elementos “pré-determinados” e valores organizacionais. Sem saber o futuro, nos guiamos pelo que era inegociável: segurança, cuidado, agilidade, integridade.
Decidir em tempos de crise é como dirigir no nevoeiro. A estrada nem sempre é visível, mas os faróis— nossos princípios — precisam estar ligados.
5. Comunique com clareza para gerar confiança
“As pessoas confiam mais no que veem do que no que ouvem. A comunicação do líder precisa alinhar palavra, tom e ação.” – HBR
Nunca a comunicação foi tão importante quanto na pandemia. A angústia era coletiva, e as notícias — muitas vezes contraditórias — geravam confusão e medo. Decidimos ser radicais na transparência, mesmo que fosse para comunicar que não tínhamos as respostas.
Gravamos vídeos. Criamos newsletters. Organizamos lives abertas com executivos e especialistas para tirar dúvidas dos colaboradores. Visitamos as operações presencialmente para estar ao lado de quem estava no front.
Líderes não podem se esconder em tempos difíceis. A comunicação precisa ser empática, mas também firme. Precisa mostrar que sabemos o que está acontecendo — mesmo que a resposta seja “ainda não sabemos, mas estamos trabalhando nisso”.
Arne Sorenson, CEO da Marriott, citado na HBR, gravou um vídeo emocionante renunciando ao próprio salário para proteger os empregos da equipe. Ele não apenas falou. Ele mostrou.
A pandemia ensinou que a comunicação mais poderosa é aquela onde o “áudio bate com o vídeo”. Ou seja: coerência entre o que se diz e o que se faz.
O legado da crise: uma nova liderança
A pandemia escancarou o que antes era tendência: a liderança do século XXI precisa ser adaptativa, humana e corajosa.
As cinco lições destacadas pela Harvard Business Review não são teorias bonitas — são princípios testados sob fogo. E posso dizer com humildade: elas funcionam. Foram elas que me ajudaram a liderar uma organização com mais de 25 mil colaboradores no momento mais desafiador da nossa história.
Olhando para frente, o que mudou?
Tudo.
A boa notícia é que, com liderança forte e valores firmes, estaremos sempre prontos para enfrentar crises.
Referência: Ringel, R. & Solomon, L. K. (2025). 5 Pandemic-Era Lessons on Leading Through Drastic Change. Harvard Business Review. Março 2025.
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